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    若只是步入别人的后尘,则绝不能开创新的事业。

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    某中外合资企业精益生产管理咨询项目

    2016-04-11 10:12:33作者 同满源咨询
    【本文导读】通过实行精益生产,工厂取得了很好的成绩:生产周期缩短了55%,在制品减少了79 8%;另外,由于在改善过程中大量采用了IE手法,使得作业员的市场效率提高了31 5%。

    【厂长的烦恼】

    李厂长是佛山一家中外合资企业的厂长,该企业由中美双方各出资50%,在管理上也是互有分工:李厂长代表中方负责管理公司的生产,美方经理负责管理公司的财务和市场。

    作为一家国内小家电配件的龙头企业,该公司有过自己辉煌的过去。那可真是个惬意的年代,工厂生产什么客户就要什么,即使偶尔有客户提出一些比较特殊的要求,他们也有足够的耐心等,毕竟是特殊产品嘛。

    但是,情况逐渐发生了变化。合资后不久,竞争对手如雨后春笋般出现。客户的订单越来越刁钻,什么要求都能提出来。让李厂长苦恼的是,美方经理似乎完全不理解生产部门的难处——他什么订单都敢接!每当李厂长提醒美方经理自己的工厂无法这么快完成这么多紧急订单的时候,美方经理总是告诉李厂长:“李,我们必须接,否则我们没有足够的订单!”

    “要你这个做市场的是白吃饭的吗?”李厂长只能在心里大喊。

    对于当前的状况,李厂长做过基本的分析:

    【生产情况分析说明】

    第一:产品生产主要经过A、B、C,D四个车间。100个原材料经过A车间加工后统一送到B车间,然后经过B车间加工后再次以100个为一批,搬运到C车间,以此类推,最后变成成品。

    第二:从采购原材料到生产出成品,总共需要12天的时间,这12天称之为生产周期。

    第三:接到的订单中,大部分要求7天交货,这7天称之为交货期。

    问题就在这里了,公司的生产周期远远大于客户对交货期的要求。李厂长紧皱着双眉,解决办法是有的,只是……,他似已经可以预知美方经理会做出什么反应。

    【厂长解决方案】

    方案一:增加库存:制造成品库存,制造标准件库存。

    方案二:提高产能

    “方案一”说明:建立成品库存可以说是李厂长本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话,那么客户就可以随时取货了。然而,越来越多的客户开始要求定做产品,每个客户的要求又都是不一样的。这样的话,工厂事先根本不知道顾客需要什么产品,那么成品库存也就无从做起了。

    因此李厂长考虑采用增加“标准件”库存的方法。

    “方案二”说明:增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和李厂长一样,认为既然产品总是生产不出来,那么我们就不断增加人力、增加设备,通过提升产能来缩短生产周期。当然,最好是深挖内部潜力,争取少花钱就达到增加产能的目的。

    【美方经理的意见】

    针对方案一,美方经理坚决不同意。理由如下:

    第一,库存意味着巨大的风险,无论是成品库存还是标准件库存。根据预测制作出来的库存产品有没有人购买呢?因此这是一个巨大的风险。

    第二,库存意味着占用大量的资金,在企业利润没有增加的情况下,投入的资金却因为库存而增加,这必然使投资收益率降低。对于一家上市公司来说,这个结果是灾难性的,几乎会立刻招致股价的下跌。

    针对方案二,美方经理更是不同意。理由:公司的销售情况不佳,在销售没有增加的情况下却要增加投入,提高产出,显然是不合理的。美方经理在现场观察到,员工与机器设备不是忙不过来,而是有时候忙,有时候闲着没事做。

    【美方经理的要求】

    美方经理认为,现在公司效益严重下滑,而这主要是成本过高造成的。在这种情况下,公司要不断降低成本。因此,美方经理与李厂长针锋相对的提出,当务之急是压缩库存!

    对此,李厂长被气得七窍生烟!为了借助外力来说服美国人,特意请来了同满源管理咨询的精益生产专家进行调研,并把自己的想法和盘托出,希望获得精益专家的支持。

    同满源企管的精益生产专家认为,在公司上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此,必须首先把李厂长和美方经理的意见统一起来,并且找到双方冲突的根源加以解决。

    【服务模块】驻厂咨询精益生产

    【管理咨询观点】

    同满源精益生产专家指出,可以同时实现降低库存和缩短生产周期!缩短交货期的途径不仅限于增加库存,缩短生产周期是另一条途径。改公司现有生产模式存在巨大缺陷,这个缺陷就是市场与撰于的批量过大。例如,A车间生产出来的产品,并不是立刻送到B车间,这个产品必须等待,知道凑足了一个批量才一起搬运到B车间,这就耽误了大量的生产时间。如果能够达到每生产一个产品就立刻送到下工序,则生产周期会极大的缩短。

    比如,现有生产模式下,每到工序的生产能力是每分钟加工一个产品,客户订单100个产品。当一个产品被A工序加工后是不是马上转移到B工序了呢?不是,这个产品必须要花99分钟,等其他99个产品也加工完毕后才一起转移到B工序。因此,100个原料经过A工序需要100分钟,依此类推,从原材料到成品,一共需要400分钟的时间。而在理想生产模式下,第一个原材料经过A工序后,没有等待,直接就开始B工序上加工。这样的话,4分钟以后,第一个产品就生产出来了,在其后的时间里,每隔1分钟就会有一个产品被生产出来,因此,99分钟后,最后第100个产品也已经生产完毕了。于是,生产者100个产品,共用去了103分钟。这就是精益生产的基本原理之一:在制品库存越少,生产周期就越短;而市场周期越短,交货期就越有可能缩短。

    而在理想生产模式下,第一个原材料经过A工序后,没有等待,直接就开始B工序上加工。这样的话,4分钟以后,第一个产品就生产出来了,在其后的时间里,每隔1分钟就会有一个产品被生产出来,因此,99分钟后,最后第100个产品也已经生产完毕了。于是,生产者100个产品,共用去了103分钟。

    这就是精益生产的基本原理之一:在制品库存越少,生产周期就越短;而市场周期越短,交货期就越有可能缩短。

    哪怕只是加工出来少量的产品,也被迅速的转移到下一个工序。因此可以说,公司现在存在两种市场模式,一种是常规的批量转移模式,另外一种则是精益生产专家的所谓“理想模式”,只是这种理想模式在工厂内一般是作为应急方案看待的。一旦客户放松的交期方面的要求,工厂生产就立刻又转回了“正轨”,一下子又恢复了批量转移的常态。

    【精益生产解决方案】

    同满源管理咨询精益生产专家认为,实施精益生产,可以先建立一条这样的新型生产线,然后总结经验,把这种新的生产线推广到全厂。这种新的生产线,称之为“单元生产线”,美国人称之为“workcell”。

    单元生产主要从三个方面来实施:

    第一,布局。把所有能放置带一起的机器设备、人员、加工工具按照工艺顺序流水化布局。

    第二,多能化培训。通过教育培训,使得一位作业员能够掌握多项技能,每位作业员都能从头到尾的把一个产品生产完成。

    第三,在制品最少。减少中间在制品,消灭周转库存。

    改善前:本工序与下工序间距离很远;人员技能单一;生产出一大框的在制品才能推送到下个工序。

    改善后:大部分工序在布局上连接到了一起;每位作业员都能够掌握多种技能,能够独立完成整个产品的作业;每加工出一个产品以后,改产品立刻转入下一道工序加工。

    【实施效果】

    通过同满源管理咨询实行精益生产,工厂取得了很好的成绩:生产周期缩短了55%,在制品减少了79.8%;另外,由于在改善过程中大量采用了IE手法,使得作业员的市场效率提高了31.5%。从交期的角度来讲,顾客要求7天交货,工厂已完全能满足客户的要求;从财务角度讲,大量消减在制品库存,使得库存占用的资金获得解放,从而大幅地改善了公司的财务状况。

    整个项目,无论是李厂还是美方经理都非常满意,认为终于找到了解决问题的根本之道。公司领导坚定信心,从此以后,该公司走上了精益生产之路!

    关于同满源

      同满源企业管理咨询公司,专注阿米巴经营驻场咨询,已为500多家企业提供管理咨询服务。运用科学的经营管理方法,通过深入调研、问卷调查、查阅资料、案例分析等找出企业经营管理中存在的问题及其产生的原因,量身定制科学的、切实可行的阿米巴经营系统解决方案。

      我们的阿米巴咨询是驻场咨询,常驻企业至少6个月时间,至少2位咨询师常驻,通过咨询团队一对一、一帮一与企业管理人员同吃、同住、同劳动并指导、监督方案的执行,从而提高企业核心竟争力与经营利润。

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